Wettbewerbsvorteil – BIESALSKI & COMPANY Markenberatung

Pizza, People, Purpose – wie L’Osteria zur Lovebrand werden will

Katharina Fröhlich — Sun, 09 Nov 2025 17:35:47 +0000

Warum ist jetzt der richtige Moment, die eigene Position im Wettbewerb zu stärken? Welche Rolle spielt die Markenstrategie dabei als strategischer Erfolgsfaktor? Und wie gelingt es, die eigene Positionierung relevanter auszurichten und daran geknüpfte Markenimplementierung wirkungsvoll zu gestalten?

In unserer Interviewreihe gehen wir genau diesen Fragen nach – gemeinsam mit Menschen, die Markenführung aktiv (mit-)gestalten. Wir beleuchten unterschiedliche Perspektiven aus der Unternehmenspraxis, sprechen über Herausforderungen, Ansätze und Learnings – und zeigen auf, wie mit der Marke gezielt Wettbewerbsvorteile erzielt werden können. Immer praxisnah, immer differenziert.

Die Basis für unseren Gesprächsrahmen bildet unsere aktuelle Broschüre: „Wettbewerbsvorteile mit der Marke aktivieren“. Darin haben wir zentrale Erkenntnisse aus 15 Jahren Markenarbeit, konkrete Markenstrategieansätze und Best Practices unserer Kunden gebündelt. Erfahren Sie, wie Sie Ihre Begehrlichkeit steigern, sich klar im Wettbewerbsumfeld differenzieren und höhere Preise erfolgreich durchsetzen.

Im Interview mit Alexander Biesalski und Katharina Fröhlich zeigt uns der Chief Marketing Officer von L’Osteria – John Schlüter – wie man eine Lovebrand in der Gastronomie aufbaut, welche Rolle Data-Driven-Marketing dabei spielt, und wie ein starkes Preis-Leistungsverhältnis zum echten Erfolgsfaktor wird.

Alex: Vielen Dank John, dass Du Dir Zeit für unser heutiges Gespräch nimmst. Lass uns gerne mit einer persönlichen Frage starten. Was ist deine persönliche Motivation als CMO bei L’Osteria? Was treibt dich an und wofür stehst Du jeden Tag auf?

John: Ich habe eine Lebensaufgabe, die lautet: „Ich bin der derjenige, der das noch nie Dagewesene erschafft, damit sich die Menschen begeistern für die Schönheit im Alltäglichen.“ Bei L’Osteria wende ich das konkret in zwei Bereichen an:

Innovation im Marketing:
Erstens denke ich Marketing für die Gastronomie neu und bediene mich dabei meiner Erfahrungen aus der Lifestyle-Branche. Damit will ich die Menschen auf eine Art und Weise begeistern wie es bisher nur Quick-Service-Player geschafft haben – ein entscheidender Schritt auf dem Weg zur Lovebrand.
Daten als Differenzierungsfaktor:
Zweitens möchte ich mit meinem Team der Erste sein, der Data-Driven-Marketing in der Gastronomie etabliert. Der Italiener ums Eck kennt seine Kunden noch persönlich. Betreiber wie L‘Osteria, die über 200 Restaurants führen, können das ohne Daten nicht mehr sagen. Data-Driven-Marketing kann insofern die Gästeinteraktion individueller gestalten.

Alex: Ist L’Osteria für dich eine Lifestyle Brand?

John: Definitiv. Essen ist ein zentraler Ausdruck des eigenen Lebensstils. Wo und was ich esse, prägt meine Identität und spiegelt meine Persönlichkeit wider. Deshalb verstehen wir L’Osteria als eine Lifestyle Brand, die langfristig eine echte Lovebrand werden möchte. Unsere Vision „The joy of Italy – everywhere for everyone“ und die Mission „Creating moments where favorite people and favorite food come together“ unterstreichen diesen Anspruch.

Gutes Essen mit seinen Lieblingsmenschen zu teilen, ist ein persönlicher, emotionaler Moment, der den eigenen Lebensstil prägt. Genau das wollen wir ermöglichen und das macht unsere Marke so anschlussfähig. Diese Emotionalität ist der Kern einer Lovebrand – sie entsteht, wenn Erlebnisse und Werte authentisch zusammenfließen.

Alex: Was ist das zentrale emotionale Versprechen, das L’Osteria leisten möchte?

John: Das wichtigste Versprechen ist weniger emotional, aber in der heutigen Zeit umso relevanter: „Value for Money“. Bei uns bekommt man sehr viel für sein Geld. Eine Pizza Margherita mit 45 cm Durchmesser kostet bei L’Osteria in München 11,95 Euro – bei einem anderen Anbieter zahlt man bei gleicher Größe oft das Doppelte.

Aber „Value for Money“ bedeutet bei uns mehr als ein guter Preis. Unser Leistungsversprechen wird in allen Aspekten der Restauranterfahrung erlebbar. Beispielsweise verwenden wir nur beste Zutaten. Unser Pizzateig ist handgemacht und wird jeden Tag frisch zubereitet. Unsere Nudeln beziehen wir aus unserer eigenen Pasta-Manufaktur in Nürnberg und wir haben eine eigene Kaffeerösterei. Auch in unserem hochwertigen Interieur und in unserem Full Service findet sich der Wert wieder. Restaurantgeschäft ist People Business. Daher ist uns ein freundlicher Empfang unserer Gäste und ein herausragender Service wichtig.

Wir wollen bei L’Osteria einen Ort schaffen, an dem sich Menschen jeden Alters – seien es Familien, Teenager, Business-Gäste, Best Ager – wohlfühlen. Wir sprechen bewusst keine konkrete Zielgruppe an. Unsere Gastronomiemarke ist für alle. Unsere Marke lebt von dieser Vielfalt und gemeinsamen Erlebnissen, die verbinden und uns zur Lovebrand machen. Das ist auch das von Dir angesprochene, emotionale Versprechen, das wir damit leisten.

Katharina: Laut unserer aktuellen Gastronomiestudie kennen L‘Osteria in der Bevölkerung „nur“ rund 20% gut oder sehr gut. Was sind deine Ziele mit Hinblick auf die gestützte, und insbesondere die qualifizierte, Markenbekanntheit? Und welche Maßnahmen ergreifst Du dafür?

John: Unsere gestützte Markenbekanntheit liegt mittlerweile bei 61% – ein Plus von 9 Prozentpunkten durch unseren ersten TV-Spot im März. Trotzdem ist das für 172 Restaurants in Deutschland noch zu ausbaufähig. Die gute Nachricht: Personen, die L’Osteria gut kennen, besuchen uns häufig und empfehlen uns auch oft weiter.

61 %

Gestützte Markenbekanntheit

74 %

Wiederkaufsrate

78 %

Weiterempfehlungsrate

Strategisch bedeutet das: Wir müssen neue Gäste gewinnen.

Eine konkrete Maßnahme zur Erreichung dieses Ziels ist das sogenannte „Downgrading“. Wir sprechen gezielt Personen an, die nicht (mehr) bereit sind, gestiegene Preise in der Gastronomie zu bezahlen, aber dennoch gerne Essen gehen. Aufgrund unseres Value-For-Money-Ansatzes passen diese Personen ideal in unsere Zielgruppe. Hier versuchen wir verstärkt, uns im Relevant Set zu etablieren. Um diese Zielgruppen zu erreichen, setzen wir bewusst auf Out-Of-Home- und TV-Maßnahmen. Diese sind gleichzeitig natürlich kostenintensiv.

Und man darf nicht vergessen: Wir alle sehen täglich 13.000 Werbebotschaften. Die durchschnittliche Aufmerksamkeitsspanne liegt bei 0,4 Sekunden. Das heißt: Content muss nicht nur sichtbar sein – er muss sofort überzeugen und letztlich auch konvertieren. Und genau da setzen wir an.

Alex: Welche Rolle spielt dabei Data-Driven-Marketing?

John: Daten spielen dabei eine immer größer werdende Rolle. Die Gastronomie ist jedoch von Datensilos geprägt. Der Großteil der Kassensysteme lässt sich nicht an CRM- oder Loyalty-Systeme anbinden. Die Branche denkt bei Digitalisierung lediglich an digitale Speisekarten. Dabei geht es um weit mehr: Wenn ich weiß, dass jemand im „Team Pasta“ ist, muss ich ihm keine Pizza-Angebote schicken. Wenn jemand immer Rotwein trinkt, bringt ihm ein Bier-Rabatt nichts.

Ziel muss es also sein:

Individuelle Ansprache: Verschiedene Besucher individualisiert und basierend auf seinen Präferenzen Angebote zu machen. Das macht die Plattform Meta beispielsweise so erfolgreich.
Loyalty-Programme: Um unsere Gäste besser zu verstehen haben wir den L’Osteria Amici Club, unser Loyalty Programm. Über diese App sammelt man Amore Herzen (Treuepunkte) und wir erfahren, was sie bevorzugen.

So können wir gezielte, relevante Angebote machen – und aus einem Besuch ein persönliches Erlebnis machen.

Alex: Wie gelingt euch bei L’Osteria der Spagat zwischen Systemgastronomie und emotionaler Markenbindung?

John: Durch die Menschen. La Famiglia steht bei uns im Zentrum – nicht nur als Slogan, sondern als gelebte Kultur. Unser Headquarter heißt bewusst „Service Center“, weil wir uns als Dienstleister für die Restaurants verstehen. Denn dort entsteht das eigentliche Markenerlebnis für die Kunden. Wir glauben: du kannst das beste Produkt und das beste Marketing haben, wenn du unfreundlich behandelt wirst, zählt das alles nichts. Das persönliche Erlebnis entscheidet, ob man wiederkommt. Nur wer Menschen berührt, wird zur Lovebrand.

Katharina: Die Marke L’Osteria kann heute über weitaus mehr als den reinen Restaurantbesuch erlebt werden. Ihr habt eine eigene Tableware-Kollektion, eigenen Merch, etc. Welche zukünftigen Dehnungsfelder für die Marke sind in der Zukunft geplant oder denkbar?

John: Der Fokus liegt in der Zukunft klar auf unserem Kerngeschäft und dem Auf- und Ausbau unserer Restaurants.

Aber natürlich nutzen wir neue Erlebnisfelder, um unsere Marke zu stärken, wie im vergangenen Jahr zum 25-jährigen Jubiläum von L’Osteria. In diesem Zuge haben wir mit einem eigenen Anniversary-Brew gestartet, gefolgt von einer eigenen Merch-Kollektion, eigene Tableware hin zu einem Coffee-Table-Book. Das waren für uns aber primär Marketingtools um neue Gäste anzusprechen und die Markenbindung bei bestehenden Kunden zu stärken.

Alex: Vielen Dank lieber John für die spannenden Insights!

Das Beispiel L’Osteria verdeutlicht, dass nachhaltige Markenbindung nicht durch Rabattaktionen entsteht, sondern durch konsequente Markenführung, datenbasierte Kundenkenntnis und echte Begeisterung im Service. So entsteht eine Lovebrand – und aus Marke ein Erfolgsfaktor im Wettbewerb.

Ich möchte das noch nie Dagewesene erschaffen, damit sich Menschen für die Schönheit im Alltäglichen begeistern.

John Schlüter
Chief Marketing Officer, L’Osteria

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Vom Versprechen zur Wirkung: Wie die Marke TRUMPF langfristig in Kommunikation, Organisation und Verhalten erlebbar wird

Katharina Fröhlich — Wed, 27 Aug 2025 15:17:17 +0000

Warum ist jetzt der richtige Moment, die eigene Position im Wettbewerb zu stärken? Welche Rolle spielt die Markenstrategie dabei als strategischer Erfolgsfaktor? Und wie gelingt es, die eigene Positionierung relevanter auszurichten und daran geknüpfte Markenimplementierung wirkungsvoll zu gestalten?

Im folgenden Interview zeigt unser Kunde TRUMPF, wie eine konsequente Markenimplementierung in Kommunikation, Organisation und Verhalten gelingt, welche Rolle jede und jeder Einzelne für den Erfolg des Marken-Rollouts spielt und wie TRUMPF Innovation, Nachhaltigkeit und Kundenorientierung als zentrale Differenzierungsfelder im Wettbewerb nachhaltig verankert. Darüber spricht Julia Eschenberg mit Eva Menuzzi.

Julia: Warum ist Marke gerade jetzt für TRUMPF ein zentrales Thema?

Eva: Die Marke war für TRUMPF schon immer ein wichtiges Asset. Auch früher schon haben wir die Werte, die wir als Familienunternehmen nach außen vertreten, sehr klar definiert – wenn auch vielleicht noch nicht unter dem Dach der Marke.

Heute, bei steigendem Wettbewerbsdruck von außen und geringeren Differenzierungsmöglichkeiten rein über Produkte, wird eine klare Positionierung im Markt immer wichtiger. Damit kommunizieren wir, wofür die Marke TRUMPF steht, wo wir besser sind als der Wettbewerb und welchen Nutzen wir für unsere Kunden stiften. Diese Positionierung ermöglicht ein zielgerichtetes Vorgehen und stiftet Orientierung für alle im Unternehmen, besonders in herausfordernden Zeiten.

Julia: Was war der Ausgangspunkt für die Schärfung der bestehenden Positionierung? Und wie seit ihr für die Weiterentwicklung der Markenpositionierung vorgegangen?

Eva: Unsere Positionierung war fast 10 Jahre alt. Inzwischen sind wir stark gewachsen, haben neue Geschäftsbereiche und zukunftsweisende Technologien wie EUV in unser Portfolio aufgenommen. Auch der Markt hat sich in dieser Zeit deutlich verändert – es war also an der Zeit, die Marke zu schärfen und zukunftsgerichteter weiterzuentwickeln.

Ausgangspunkt war eine Kundenbefragung: Wie nehmen Kunden uns wahr? Welche Stärken sehen sie, wo gibt es Potenziale? Diese Bewertung bildete die Basis für die Weiterentwicklung. Davon ausgehend haben wir Fokusinterviews mit Vorstand und Top-Management geführt und die Einschätzungen eines interdisziplinären Teams einbezogen. Uns war wichtig, die Stimmen von Kunden wie auch Mitarbeitenden einzubinden, um eine Positionierung zu entwickeln, die anschlussfähig und marktorientiert ist.

Julia: Was sind die konkreten Differenzierungsfelder für TRUMPF aus dieser neuen Markenpositionierung heraus? Und wo kann TRUMPF in Zukunft noch besser werden?

Eva: TRUMPF profiliert sich im Wesentlichen in zwei Bereichen:

Qualität und Zuverlässigkeit: Kunden verbinden TRUMPF sehr stark mit langlebigen Produkten, hoher Betriebsdauer und wenigen Stillstandszeiten. Ein entscheidender Faktor ist unser dichtes, globales Servicenetzwerk – wir sind nah am Kunden und reagieren zuverlässig. Das wird als echter Wettbewerbsvorteil gesehen.
Innovationskraft: Kunden sehen uns als Unternehmen, das neue Technologien vorantreibt und kontinuierlich Impulse setzt. Diese Wahrnehmung trägt nicht nur zum Image bei, sondern stärkt auch nachweislich die Mehrpreisbereitschaft unserer Kunden.

Daneben gibt es auch Aspekte, bei denen wir durchaus noch unausgeschöpftes Potenzial sehen:

Kundennähe: Hier gibt es Raum für Verbesserung, insbesondere in Punkto Schnelligkeit und Flexibilität. Durch unser starkes Wachstum sind Prozesse und Strukturen teils noch nicht so agil, wie sie sein könnten.
Nachhaltigkeit: Für uns intern ist das längst ein strategisch wichtiges Thema, in dem wir uns mit vielen konkreten Initiativen engagieren. Extern wird Nachhaltigkeit noch nicht in ausreichendem Maße mit TRUMPF verbunden. Hier sehen wir Potenzial, insbesondere aufgrund der hohen Relevanz des Themas für unsere Kunden.

Julia: Um die Marke zum Leben zu erwecken, bedarf es einer ganzheitlichen Implementierung in Kommunikation, Organisation und Verhalten. Was waren für TRUMPF die nächsten Schritte bei der Markenimplementierung?

Eva: Wir haben ein Kernteam gebildet, bestehend aus Kolleg:innen aus verschiedenen Fach- und Funktionsbereichen. Gemeinsam mit Biesalski & Company haben wir dann die Markenimplementierung geplant: Wie können wir die Markenpositionierung in die Organisation bringen und operationalisieren? Durch diesen kollaborativen Ansatz haben wir ein sehr starkes Commitment aller mitwirkenden Kolleg:innen geschaffen.

Darauf folgten Bereichsteams, die regelmäßig – etwa alle drei Monate – zusammenkommen. Sie leiten für ihre Funktionsbereiche ab: Was bedeutet die Positionierung konkret für unseren Alltag? Wie können wir diese bis dahin theoretische Basis in konkretes Handeln übersetzen?

Dieser Schritt war essenziell, denn oft scheitern Strategien genau daran: dass den Menschen nicht klar ist, wie sie in die Anwendung kommen. Für uns war entscheidend, die Kolleg:innen zu befähigen und ins Tun zu bringen.

Parallel dazu ist auf Basis der Positionierung ein Kommunikationskonzept entstanden. In Zusammenarbeit mit dem Marketing- und Vertriebsteam haben wir die Positionierung in nutzenorientierte Botschaften übersetzt. Ziel war es, einen praxisorientierten Leitfaden zu schaffen, der direkt von allen kundennahen Funktionen wie Kommunikation und Service direkt genutzt werden kann – eine Art Toolbox.

Julia: Welche Maßnahmen oder Ansätze haben sich im Prozess als besonders wirkungsvoll erwiesen?

Eva: Es ist die Kombination mehrerer Aspekte, die zum Erfolg beigetragen:

Transparenz und Status-Updates: Regelmäßige Informationen zum Implementierungsfortschritt halten alle Beteiligten auf dem Laufenden.

Erfolgsgeschichten teilen: Best-Practices machen greifbar, wie die Marke in den Arbeitsalltag integriert wird. Anschauliche Formate wie Kurzvideos helfen dabei, diese Beispiele plakativ und einprägsam zu erzählen.

Integration in Prozesse: Die Marke wird konsequent in Strukturen und Prozessen eingebettet, etwa in die Produktentwicklung. Dort wird die Operationalisierung besonders anschaulich sichtbar – nämlich am Produkt selbst.

Persönlichen Mehrwert verdeutlichen: Vor allem in nicht-kommunikationsnahen Bereichen wie Einkauf, IT oder Produktion bedarf es einer stärkeren Verdeutlichung der Relevanz des individuellen Beitrags. Konkrete Beispiele die persönlich vermittelt werden helfen dabei: Im Einkauf etwa unterstützt eine starke Marke die Überzeugung von Lieferanten, in der Produktion prägt sie das Kundenerlebnis direkt am Produkt.

Darüber hinaus war es uns wichtig, Kolleg:innen für die Bereichsteams auszuwählen, die von Beginn an eine Affinität zur Marke mitbrachten und motiviert waren, die Markenimplementierung aktiv voranzutreiben.

Julia: Wo liegen die größten Herausforderungen bei der Markenimplementierung?

Eva: Herausforderungen kommen eher von außen: Ein steigendes Arbeitspensum oder interne Themen, die akut Kapazitäten binden. Manche Beteiligten leisten ihren Beitrag zur Markenimplementierung außerdem „on top“ zu ihren Führungsaufgaben – sie müssen sich also aktiv Zeit für dieses Thema freischaufeln. Insgesamt ist die Abbruchquote aber erstaunlich gering. Die meisten sind drangeblieben, was für die breite Akzeptanz des Prozesses und großartige Motivation aller Beteiligten spricht.

Julia: Wie haltet ihr diese Motivation im Team aufrecht?

Eva: Der persönliche Kontakt ist hier entscheidend. Wir treffen uns in regelmäßigen Abständen zu einer Kernteamsession, um auf bereits Erreichtes zu blicken, Erfolge und Meilensteine zu feiern und zu zeigen: Wir haben schon viel geschafft! Diese positiven Erlebnisse zu teilen, neue Ideen einzubringen und den Austausch zu fördern, hält die Motivation hoch. Zudem suchen wir auch zwischen den offiziellen Sessions immer wieder das persönliche Gespräch mit Einzelpersonen, um zu fragen, wie es läuft und wie wir individuell unterstützen können.

Julia: Vielen Dank für diesen Überblick. Welche nächsten Schritte plant ihr nun im Rahmen der Markenimplementierung?

Eva: Wir binden die Führungsebene noch stärker ein. Erst kürzlich haben wir eine interne Veranstaltung unter dem Titel „Vorstand im Dialog“ durchgeführt. Dabei haben wir gemeinsam mit unserer CEO Nicola Leibinger-Kammüller über das Thema Marke diskutiert. Das Event war ein voller Erfolg und wurde von über 200 Kolleg:innen besucht. Zudem stehen wir kurz vor dem Launch unseres weltweiten E-Learning-Programms zur Marke für alle Mitarbeitenden. Ein weiterer möglicher Schritt in der Markenimplementierung ist ein Markenbotschafter-Programm, in dem Kolleg:innen aus verschiedenen Bereichen persönlich über die Marke berichten. Ziel ist es, noch mehr Reichweite und Identifikation in die Breite zu tragen.

Die Markenimplementierung braucht Commitment von ganz oben! Erst mit der sichtbaren Unterstützung des Vorstands kann eine Marke ihre volle Wirkung entfalten.

Eva Menuzzi
Head of Global Brand Management, TRUMPF

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Differenzierungsstrategie im B2B: Mit konsequenter Nutzenorientierung mehr Relevanz bei Ihren Kunden schaffen

Katharina Fröhlich — Mon, 11 Aug 2025 11:00:37 +0000

In welchen Aspekten wollen Sie besser wahrgenommen werden als Ihre Wettbewerber?

Autorin: Julia Bachmann

Differenzierung funktioniert im B2B nur mit klarer Kundenorientierung.

Viele B2B Unternehmen haben branchenübergreifend häufig eines gemeinsam: Sie liefern Produkte und Dienstleistungen mit höchster technologischer Exzellenz. In ihrer Marktkommunikation setzen sie auf rationale Leistungsargumente wie Produktkennzahlen oder die eigene Innovationskraft. Die Marke bleibt dabei leider meist eines: ungeachtet ihres Überzeugungspotenzials. Grund ist vor allem das mangelnde Verständnis dafür, dass Präferenz- und Kaufentscheidungen häufig aus einem emotionalen Anliegen heraus – zum Beispiel nach Risikominimierung und Absicherung – getroffen werden. Für potenzielle Kunden zählt weniger, welche technischen Fähigkeiten das Angebot hat, entscheidend ist der konkrete Mehrwert zur Lösung ihrer Bedürfnisse.

Wer diesen Perspektivwechsel nicht vollzieht, verfehlt schnell die eigentlichen Prioritäten seiner Zielgruppe – mit klaren Folgen: Das Angebot von B2B Unternehmen in der Zielgruppe und damit die Differenzierungsstrategie verfehlt ihre Wirkung. Es entsteht zwar Aktivität, doch der erhoffte Erfolg – der Wettbewerbsvorteil im Markt – bleibt aus.

Starke B2B-Marken hingegen denken konsequent vom Kunden aus und konzentrieren sich auf das, was für ihre Zielgruppe wirklich zählt. Genau dort liefern sie fokussierte Spitzenleistungen. Kundenzentrierung ist die Grundlage für eine wirkungsvolle Differenzierungsstrategie im B2B, da sie Präferenz, Nachfrage und somit Wachstum signifikant beeinflusst.

Ein Paradebeispiel für ein Unternehmen, das sich durch eine hohe Kundenorientierung vom Wettbewerb abhebt, ist Salesforce. Als weltweit führende CRM-Plattform behauptet sich das Unternehmen erfolgreich in einem stark umkämpften Markt, weil es den Erfolg seiner Kunden in den Mittelpunkt stellt. Dieses klare Bekenntnis zum Kundenerfolg ist nicht nur ein Markenwert von Salesforce, sondern die zentrale Säule der Differenzierungsstrategie. Mit diesem Fokus befähigt Salesforce Unternehmen, ihre eigenen Kunden schneller, einfacher und effizienter zu bedienen und so selbst nachhaltiges Wachstum erzielen. Der Kundenfokus in der Differenzierungsstrategie lohnt sich: Salesforce erzielte im Geschäftsjahr 2024 einen Umsatz von weltweit 34,9 Milliarden US-Dollar.

Wer den Kundennutzen konsequent in den Mittelpunkt stellt, schafft also einen Wettbewerbsvorteil, der sich nicht leicht kopieren lässt.

Warum ist Kundennutzen der Schlüssel zu einer wirksamen Differenzierungsstrategie?

Eine B2B-Differenzierungsstrategie ohne klaren Kundennutzen ist kostspielige Selbstbeschäftigung.

Viele Unternehmen kommunizieren mit Stolz, was sie Besonderes leisten: das modernste Beschichtungsverfahren, eine eigens entwickelte Steuerungstechnik, fünf Innovationspreise in Folge… Das Angebot mag technisch überlegen sein und sich objektiv vom Wettbewerb abheben. Doch versteht der Kunde unmittelbar, warum ihm genau diese Merkmale weiterhelfen? Oft nicht – und genau hier liegt das Problem. Bleibt der konkrete Nutzen unklar, sinkt die Zahlungsbereitschaft. Investitionen in die Differenzierung verpuffen ohne Wirkung. Es kommt zu Streuverlusten, der Return on Investment bleibt aus und es werden Ressourcen gebunden, die an anderer Stelle deutlich wirkungsvoller eingesetzt werden könnten – nämlich dort, wo wirkungsvolle Differenzierung entsteht: bei der Entwicklung von Lösungen, die Kunden einen wahrnehmbaren und relevanten Mehrwert bieten.

Kunden müssen klar erkennen, welchen konkreten Vorteil eine Leistung für sie bringt: Macht sie das Leben leichter? Den Alltag sicherer? Die Arbeit effizienter? Erfolgreiche Marken erzählen nicht nur, was sie können – sie übersetzen ihre Stärken in konkrete Vorteile. Sie denken vom Kunden aus und differenzieren sich dort, wo sie einen größeren Mehrwert bieten als der Wettbewerb.

TRUMPF, der führende Anbieter für Lasertechnologie und Werkzeugmaschinen, zeigt wie man sich erfolgreich über den erbrachten Kundennutzen differenziert. Das Unternehmen investiert gezielt in die Entwicklung autonomer Maschinen für die Fertigung. Dabei überzeugt TRUMPF nicht nur durch technologische Innovationskraft, sondern vor allem durch den klar vermittelten Vorteil, den die Lösungen für Kunden bringen: Sie senken durch ihre hohe Lebensdauer die Total Cost of Ownership deutlich und ermöglichen einem reibungslosen Betrieb ohne Ausfallzeiten – ein Wettbewerbsvorteil, der die Investition in eine Premiumlösung von TRUMPF langfristig rechtfertigt. Dieser Aspekt bietet neben anderen relevanten Positionierungsaspekten eine belastbare Grundlage für die Kommunikation am Markt.

Wirkungsvolle Differenzierung gelingt also nicht durch Abgrenzung um der Abgrenzung willen, sondern nur dann, wenn Leistungen spürbare Vorteile für Kunden schaffen.

Warum ist ein klarer Fokus in der Differenzierungsstrategie so wichtig?

Differenzierung ohne Fokus verläuft ins Leere. Besonders im B2B-Umfeld mit komplexen Produkten, langen Kaufzyklen und mehreren Entscheidungsträgern.

Nicht jedes Unternehmen kann überall die Nummer eins sein. Wer versucht, an allen Fronten zu glänzen, wird selten wirklich relevant wahrgenommen. In den Augen der Kunden zählt vor allem eines: Wer bietet für mein spezifisches Bedürfnis den größten Nutzen?

Eine wirksame Differenzierungsstrategie im B2B beginnt deshalb mit einer bewussten Entscheidung: Welchen Kundennutzen wollen wir besser realisieren als jeder andere am Markt? Dafür gilt es, jene Kundennutzenfelder zu identifizieren, in denen das Unternehmen das größte Potenzial hat, Spitzenleistungen zu erzielen – aus Sicht der Kunden ebenso wie mit Hinblick auf die eigenen Stärken, Ressourcen und Ambitionen. Diese thematischen Leuchttürme sind keine bloßen Positionierungsfloskeln, sondern strategische Leitplanken. Sie fokussieren die gesamte Organisation – von Forschung und Entwicklung bis zu Vertrieb und Service – auf ein gemeinsames Ziel: ein klar definiertes und überlegenes Nutzenversprechen, das entlang der gesamten Customer Journey erlebbar wird.

Volvo setzt dieses Prinzip seit Jahrzehnten sehr konsequent um. Der schwedische Automobilhersteller steht wie kaum ein anderer für Sicherheit. Diese klare Value Proposition prägt die gesamte Innovationsstrategie des Unternehmens – bis hin zu polarisierenden Maßnahmen wie der verpflichtenden Geschwindigkeitsbegrenzung bei 180 km/h. Für die eigene Zielgruppe eine bewusste Entscheidung – und ein klares Signal.

Natürlich bieten auch andere Hersteller Sicherheit. Aber Hand aufs Herz: An wen denken Sie zuerst bei diesem Thema? Und könnte es sich ein Premium-Automobilhersteller wie BMW, der für „Freude am Fahren“ steht, leisten, den Fahrspaß durch eine solche Begrenzung einzuschränken?

Das Beispiel zeigt: Eine wirkungsvolle B2B-Differenzierungsstrategie entsteht nicht durch Abgrenzung um der Abgrenzung willen, sondern durch ein konsequent umgesetztes Nutzenversprechen, das in der gesamten Organisation verankert ist – und für Kunden spürbar wird. Genau das schafft ein Markenerlebnis, das kein Wettbewerber authentisch imitieren kann.

Warum braucht eine starke Differenzierungsstrategie langfristig mehrere, strategisch abgestimmte Spitzenleistungen?

Eine wirksame Differenzierungsstrategie im B2B lebt nicht von einer einzelnen Stärke, sondern von einer fokussierten Kombination mehrerer klar definierter Nutzenfelder.

Eine hervorragende Einzelleistung kann kurzfristig Aufmerksamkeit erzeugen, wird aber schnell kopiert. Was gestern noch ein Wettbewerbsvorteil war, ist morgen bereits Branchenstandard.

Starke Marken wissen das. Sie setzen nicht auf ein einzelnes Leistungsversprechen, sondern auf drei bis vier strategisch aufeinander abgestimmte Differenzierungsfelder, in denen sie dauerhaft besser sind als andere. Eine so fokussierte Differenzierungsstrategie schafft Orientierung für unternehmerische Entscheidungen, setzt klare Prioritäten im Tagesgeschäft und sorgt dafür, dass die Kundschaft entlang der gesamten Customer Journey ein konsistentes und erlebbares Nutzenversprechen wahrnehmen.

Besonders deutlich wird dieses Prinzip bei Apple – einer der wertvollsten Marken der Welt mit außergewöhnlich loyalen Kunden. Apple kombiniert differenzierende Stärken wie exzellentes Produktdesign, intuitive Benutzerführung und nahtlose technologische Integration zu einem stimmigen Gesamterlebnis. Vom ersten Kontakt über die Nutzung bis hin zum Service ist jede Phase der Customer Journey konsequent auf den Kundennutzen ausgerichtet. Der Unterschied liegt nicht in einzelnen Features, sondern in der orchestrierten Gesamtwirkung – unmittelbar spürbar für Nutzende weltweit. Das Zusammenspiel mehrerer Spitzenleistungen ist für Wettbewerber ungleich schwerer zu imitieren als eine einzelne Stärke. Es erfordert strukturelle Verankerung, tiefe Kompetenzen und langfristige Überzeugung. Je besser dieses System funktioniert, desto höher ist die Markteintrittsbarriere – und desto nachhaltiger wirkt die Differenzierungsstrategie.

Warum reicht die Kommunikation der einzigartigen Nutzenversprechen nicht aus?

Wer seine Differenzierungsstrategie am Markt authentisch erlebbar machen möchte, muss sie ganzheitlich nach innen und außen umsetzen.

Selbst die brillantesten Strategien bringen keinen nachhaltigen Unternehmenserfolg, wenn sie nur in Strategiepapieren oder der werblichen Kommunikation existieren. Denn Marke ist mehr als ein Kommunikationsvehikel. Sie ist der sichtbare Ausdruck der gelebten Identität eines Unternehmens. Und wenn diese Identität in sich stimmig ist und die Marke sie emotional, präzise und konsistent vermittelt entsteht ein wirklicher Wettbewerbsvorteil: eine differenzierende Marktposition, die Orientierung gibt, Vertrauen schafft – und im Kopf bleibt.

Voraussetzung dafür ist die konsequente Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten auf das gemeinsame Differenzierungsziel. Erste Ansatzpunkte für die ganzheitliche Umsetzung können sein:

Sichtbares Commitment der Geschäftsführung absichern: Steht das Top Management wahrnehmbar hinter der Differenzierungsstrategie und geht als gutes Beispiel voran?

Alle Unternehmensbereiche einbeziehen: Wird die Differenzierungsstrategie auf allen Hierarchiestufen und in allen Funktionen – von der Entwicklung über die Produktion bis zum Vertrieb mitgedacht?

Mitarbeitende befähigen: Werden Trainings, Guidelines, Werkzeuge und relevantes Wissen bereitgestellt, damit jede Interaktion die Differenzierungsstrategie unterstützt?

Kulturwandel erleichtern: Werden Anliegen, Bedenken, oder Ängste angesprochen und gelöst?

Kundenerlebnis konsistent gestalten: Sind alle Touchpoints entlang der Customer Journey so ausgerichtet, dass die Nutzenversprechen erlebbar werden?

Eine starke Differenzierungsstrategie im B2B entsteht nicht zufällig – sie ist das Ergebnis klarer Entscheidungen, konsequenter Fokussierung und gelebter Kundenzentrierung. Wer diese Prinzipien verinnerlicht und in der gesamten Organisation verankert, schafft einen Wettbewerbsvorteil, der relevant, nachhaltig und nur schwer zu kopieren ist.

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Die Marke als Kompass: Wie SMA in stürmischen Zeiten die Wettbewerbsfähigkeit sichert

Katharina Fröhlich — Mon, 30 Jun 2025 07:47:49 +0000

Warum ist jetzt der richtige Moment, die eigene Position im Wettbewerb zu stärken? Welche Rolle spielt die Markenstrategie dabei als strategischer Erfolgsfaktor? Und wie gelingt es, die eigene Positionierung und Markenstrategie schärfer, relevanter und wirkungsvoller auszurichten?

Im folgenden Interview zeigt unser Kunde, die SMA Solar Technology, wie strategische Markenführung gerade in einem herausfordernden Marktumfeld funktioniert, warum insbesondere die Bespielung marktrelevanter Themen den Erfolg prägt, und wie SMA Sichtbarkeit und Kundenzentrierung in diesem Umfeld realisiert. Dafür hat Katharina Fröhlich mit Julia Stolz gesprochen.

Katharina: Vielen Dank liebe Julia, dass Du Dir Zeit für unser Gespräch nimmst. Welche Bedeutung hat die Marke SMA in der aktuellen Situation für die Profilierung im Wettbewerb?

Julia: SMA ist eine starke Marke – das hat auch unsere Reputationsanalyse deutlich gemacht: Wir genießen bei unseren Kunden und Partnern und in der breiten Öffentlichkeit ein hohes Maß an qualifizierter Bekanntheit und konnten ein klares, attraktives Markenimage verankern. Unsere Zielgruppen wissen, wofür SMA steht und mit welchen einzigartigen, relevanten und glaubwürdigen Nutzenversprechen wir im Markt auftreten. Das schafft eine Vertrauensbasis, mit der wir uns im Wettbewerbsumfeld profilieren und die auch in stürmischen Zeiten trägt.

Von diesem „Reputationspolster“ profitieren wir heute spürbar. Gleichzeitig arbeiten wir kontinuierlich daran, die Wahrnehmung und Strahlkraft der Marke weiter zu schärfen. Für mich ist das – neben dem substanziellen Wert, den eine starke Marke für das Unternehmen schafft – einer der zentralen Gründe, Markenstrategiearbeit konsequent zu verfolgen: um uns in herausfordernden Zeiten zu unterstützen, resilient und glaubwürdig zu bleiben.

Katharina: Mit welchen Themen schafft es die Marke SMA, gerade jetzt in unruhigem Fahrwasser ein verlässlicher Anker für Stakeholder zu sein?

Julia: In der aktuellen Wirtschaftslage und insbesondere dem strukturellen Wandel in der Solarindustrie können wir uns weiterhin als starker Partner positionieren: In der Branche, bei Verbänden und in der Medienlandschaft. Das realisieren wir vor allem über thematische Leuchttürme, die wir als SMA schon seit jeher bespielen und die nun aktuell relevanter denn je sind.

Cybersecurity: Eines unserer zentralen Markenversprechen ist die Entwicklung sicherer, integrierter Lösungen und der Schutz vor Cyberattacken. Dieses Versprechen haben wir federführend im Markt platziert und mit Inhalten gefüllt – lange bevor das Thema medial präsent war.

Jetzt, wo der Schutz kritischer Infrastrukturen, zu denen auch die Energieversorgung gehört, eine immer größere Rolle spielt, können wir uns mit Cybersecurity als elementarem Bestandteil unserer Markenstrategie glaubwürdig positionieren und das Thema als strategischen Vorteil nutzen. Als deutsches Unternehmen setzen wir hohe Sicherheitsstandards. Alle SMA Komponenten, die für die Kommunikation in unseren Wechselrichtern verantwortlich sind, werden in Deutschland entwickelt, geprüft und über zertifizierte Portale geupdatet. Digitale Dienste laufen über Server in Deutschland und Europa. Das schafft Vertrauen. Und zwar nicht nur technologisch, sondern auch emotional.

Während einige unserer Wettbewerber, etwa aus China, im Verdacht stehen, das Thema Datensicherheit nicht ganz so genau zu nehmen und fragwürdige Kommunikationsmodule zu verbauen und damit negative Presse erzeugen, sind wir als verlässlicher Partner mit sicheren Komponenten sichtbar positioniert. Außerdem wird dieses Thema in vielen Ländern aktuell noch kaum bespielt – das verschafft uns ein zusätzliches Differenzierungspotenzial.

Versorgungssicherheit und Netzstabilität: Wir sprechen über Blackouts, variable Stromtarife, Stromspitzen – das sind relevante Themen für die Energieversorgung von morgen, die Endkunden heute vielleicht noch nicht akut betreffen, in den nächsten Jahren aber zunehmend relevant werden.

Wirtschaftlichkeit: Kunden erwarten, dass sich ihre PV-Anlage rechnet und einen guten Return on Investment generiert. Deshalb beschäftigen wir uns als SMA intensiv damit, wie sich PV noch wirtschaftlicher gestalten lässt, wie wir unsere Systeme effizienter machen können und welche Speicherlösungen wir anbieten, um den Energieertrag besser nutzbar zu machen.

Ein konkretes Angebot, mit dem wir hier für mehr Transparenz sorgen, ist zum Beispiel unser Photovoltaikrechner. Mit wenigen Angaben zu Haushalt und Verbrauchsverhalten können Nutzer:innen online ermitteln, welche Solaranlage für ihr Eigenheim am besten geeignet ist – inklusive einer fundierten Einschätzung zum jährlichen Einsparpotenzial.

Katharina: Wie sorgt ihr aktuell dafür, dass SMA bei euren Kunden und Partnern sichtbar und präsent bleibt, wenn die Budgettöpfe nicht gut gefüllt sind?

Julia: Wir haben uns wir ganz bewusst entschieden, nicht auf Sichtbarkeit zu verzichten. Und wir sind mit einer sehr fokussierten Awareness-Kampagne über Social Media nach außen gegangen. Die Kampagne nennen wir „Sunny Buddies“. Wir machen unsere Kunden zu Buddies – Menschen, die mit ihrem eigenen Solarsystem den ersten Schritt in eine sonnige, nachhaltige Zukunft machen. Gleichzeitig werden wir selbst auch zu Buddies – indem wir unsere Kunden partnerschaftlich auf ihrem Weg in Richtung Energiewende begleiten. Damit schaffen wir ein starkes Wir-Gefühl und transportieren gleichzeitig subtil und spielerisch unsere zentralen Botschaften unserer Markenstrategie.

Diese Idee ist einfach aber stark, weil sie Markenwerte glaubwürdig und sympathisch vermittelt. Durch den spielerischen Ansatz entsteht eine positive Markenwahrnehmung, die Menschen gerne teilen – was Reichweite und Wirkung auch ohne großes Budget möglich macht.

Ergänzend dazu haben wir eine gezielte Promotionaktion für Installationsunternehmen durchgeführt. Dabei haben wir unseren Partnern Werbematerial zur Verfügung gestellt, das sie dann an ihre Kunden weitergeben konnten – unter anderem Doorhanger, die im regionalen Umfeld der Betriebe verteilt wurden. Diese Maßnahme hat einfache, aber effektive Sichtbarkeit geschaffen.

Das Feedback der Installateure war durchweg positiv: Das Material schnell vergriffen und es sind sogar konkrete Aufträge daraus entstanden. Eine echte Win-win-Situation – für unsere Partner ebenso wie für uns.

Katharina: Hast Du das Gefühl, dass es bei euren Mitarbeitenden eine veränderte Erwartungshaltung an die Marke gibt?

Julia: SMA durchläuft aktuell einen Transformationsprozess. Das bedeutet strukturelle Veränderung. Die Mitarbeitenden erwarten also eine Neuausrichtung und suchen gleichzeitig nach Orientierung. Fragen wie „Wofür steht SMA künftig?“ oder „Was wird sich verändern?“ stehen dabei im Raum.

Die Beantwortung dieser Fragen in der Transformation ist zunächst einmal Aufgabe der Unternehmensführung – und nicht direkt an die Marke adressiert. Dennoch: Marke und Strategie sind eng miteinander verbunden. Eine veränderte strategische Ausrichtung muss auch von der Markenstrategie mitgedacht werden. Die Marke muss Hinweise geben, ob und wie sich Versprechen an den Markt verändern – und was wir intern tun müssen, um diese glaubwürdig zu erfüllen. Wir wissen, wie wichtig es den Mitarbeitenden ist, einbezogen und gut informiert zu werden – und genau das nehmen wir uns zu Herzen.

Marke ist kein Nice-to-have. Sie ist gerade in stürmischen Zeiten essenziell. Doch genau dann wird ihr Wert als ganzheitlicher Treiber für Veränderungsprozesse unterschätzt und Investitionen in die Markenstrategiearbeit werden oft als kürzbare Kommunikationsausgaben betrachtet. Dabei ist die Marke der Schlüssel, um Reputation zu stärken und Wandel zukunftsorientiert und positiv zu gestalten.

Julia Stolz
Head of Communication & Brand, SMA Solar Technology

Katharina: Plant ihr angesichts der Transformation eine Überarbeitung der Markenpositionierung?

Julia: Die Marke SMA ist – gerade in Zeiten des Wandels – ein wichtiger Stabilitätsanker, sowohl nach innen als auch nach außen. Unsere Markenpositionierung und Markenstrategie haben wir bewusst so angelegt, dass sie eine lange Halbwertszeit und auch unter sich verändernden Rahmenbedingungen Bestand hat. Das bedeutet: An unseren grundsätzlichen Nutzenversprechen ändert sich durch den Transformationsprozess nichts.

Natürlich justieren wir regelmäßig nach – zum Beispiel bei den Reasons to Believe oder den Themen, die wir aktuell besonders in den Fokus rücken, wie etwa Cybersecurity. Aber eine komplette Neupositionierung der Marke sehe ich nicht. Wenn das notwendig wäre, hätten wir die Marke SMA ursprünglich falsch positioniert. Tatsächlich erleben wir eher das Gegenteil: Unsere Positionierung erweist sich gerade in dieser Phase als stabil und tragfähig – trotz oder sogar gerade wegen der strukturellen Veränderungen.

Katharina: Welche Rolle wird die Marke mittel- bis langfristig für die Weiterentwicklung von SMA spielen und welche Weichen müssen dafür heute schon gestellt werden?

Julia: Die Marke wird auch künftig eine zentrale Rolle spielen. Auch in anspruchsvollen Zeiten bleibt Markenstrategiearbeit ein klarer Fokus für SMA. Marke ist für uns kein Kommunikationstool – sondern ein integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie. Nur so stellen wir sicher, dass wir bei zukünftigen Themen von Beginn an bestens positioniert und unseren Wettbewerbern voraus sind. Wenn wir auch morgen erfolgreich im Markt positioniert sein wollen, müssen wir uns schon heute klar auf strategische Kernthemen konzentrieren – über die Marke hinaus gedacht.

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Markenversprechen mit System: Wie RENOLIT Kundenorientierung marktspezifisch verankert

Katharina Fröhlich — Fri, 13 Jun 2025 15:16:03 +0000

Warum ist jetzt der richtige Moment, die eigene Position im Wettbewerb zu stärken? Welche Rolle spielt die Marke dabei als strategischer Erfolgsfaktor? Und wie gelingt es, die eigene Markenpositionierung schärfer, relevanter und wirkungsvoller auszurichten?

Die Basis für unseren Gesprächsrahmen bildet unsere aktuelle Broschüre: „Wettbewerbsvorteile mit der Marke aktivieren“. Darin haben wir zentrale Erkenntnisse aus 15 Jahren Markenarbeit, konkrete Strategieansätze und Best Practices unserer Kunden gebündelt. Erfahren Sie, wie Sie Ihre Begehrlichkeit steigern, sich klar im Wettbewerbsumfeld differenzieren und höhere Preise erfolgreich durchsetzen.

Im folgenden Interview zeigt unser Kunde RENOLIT, wie ein Branded-House-Ansatz in dezentralen Strukturen marktspezifisch erfolgreich umgesetzt werden kann – ohne die Stärke der Dachmarke zu verlieren. Warum Kundenorientierung dabei ein entscheidender Hebel ist, wie der Prozess gemeinsam mit Biesalski & Company gestaltet wurde und mit welchem Ergebnis erklärt Patrik Dockner im Gespräch mit Katharina Fröhlich.

Bereichsspezifische Markenversprechen ermöglichen es, unsere Kunden zielgerichtet zu erreichen. Sie schaffen Klarheit und ermöglichen eine differenzierte Positionierung in den einzelnen Märkten!

Patrik Dockner
Head of Corporate Brand Strategy & Design, RENOLIT SE

Katharina: Lieber Patrik, ihr setzt bei RENOLIT auf eine Branded House Strategie. Was war für Dich der entscheidende Auslöser für die Konkretisierung des Markenanspruchs in bereichsspezifische Markenversprechen?

Patrik: RENOLIT ist dezentral organisiert und agiert in sehr unterschiedlichen Märkten. Diese Unterschiedlichkeit spiegelt sich auch in den Zielgruppen und ihren Bedürfnissen wider. Ein einheitlicher Markenanspruch, der alle Bereiche abdeckt, wird diesen individuellen Anforderungen nicht gerecht und läuft Gefahr, zu allgemein und damit wenig wirkungsvoll zu sein.

Bereichsspezifische Markenversprechen ermöglichen es uns, zielgerichtet auf die jeweilige Kundengruppe einzugehen und die Relevanz unserer Marke für einzelne Kunden zu steigern. Sie schaffen Klarheit und ermöglichen eine differenzierte Positionierung in den einzelnen Märkten. Trotz dieser dezentralen Ausrichtung der Markenversprechen bleibt die Dachmarke RENOLIT der zentrale Ankerpunkt.

Sie bildet das Fundament für die einzelnen Markenversprechen und sorgt für einen konsistenten Außenauftritt. Dadurch entstehen Synergien in der Markenführung – etwa durch gemeinsam genutzte Gestaltungselemente oder Botschaften, die an die jeweiligen Bedürfnisse angepasst werden. Gleichzeitig fördert dieser Ansatz die Kundenorientierung, indem wir die individuellen Bedürfnisse der Kunden in den Mittelpunkt stellen und in jeder Markt-Einheit ein relevantes und überzeugendes Markenerlebnis schaffen.

Katharina: Wie seid ihr bei der bereichsspezifischen Konkretisierung des übergreifenden Markenversprechens vorgegangen? Und wie gelingt es euch, Konsistenz zur Corporate Brand mit marktspezifischer Relevanz zu verbinden?

Patrik: Um den übergreifenden Markenanspruch von RENOLIT bereichsspezifisch zu konkretisieren, haben wir einen strukturierten Prozess mit interdisziplinären Teams in jeder Markt-Einheit etabliert. Dieser Prozess gliederte sich in zwei wesentliche Schritte, die in Workshop-Sessions gemeinsam mit Biesalski & Company bearbeitet wurden:

Die Konsistenz zwischen Corporate Brand und marktspezifischer Relevanz erreichen wir durch einen regelmäßigen und intensiven Austausch zwischen den Markt-Einheiten und Corporate Communications, unserer zentralen Einheit für Brand Identity. Wir verstehen uns als „Partner for Performance“ und beraten sowie unterstützen die Markt-Einheiten im Tagesgeschäft in allen Fragen rund um Marke und Kommunikation. Diese enge Zusammenarbeit ermöglicht es uns, die Corporate Brand in den marktspezifischen Kommunikationen konsistent zu integrieren und gleichzeitig die notwendige Flexibilität für die individuellen Bedürfnisse der Märkte zu gewährleisten.

Katharina: Was hat sich durch die stärkere Markenfokussierung im Denken und Handeln bei RENOLIT am meisten verändert – intern wie extern?

Patrik: Die stärkere Markenfokussierung bei RENOLIT hat intern bereits zu spürbaren Veränderungen geführt. Die Wichtigkeit des Themas Marke ist deutlich stärker in den Köpfen verankert worden. Es ist ein Bewusstsein dafür entstanden, dass jede/r Mitarbeitende direkt zum Markenbild von RENOLIT beiträgt. Dieses Verständnis für die Bedeutung des eigenen Handelns im Kontext der Marke ist ein wichtiger Schritt, um die Marke authentisch und glaubwürdig nach außen zu tragen.

Gleichzeitig hat sich das Verständnis von Marke grundlegend verändert. Es ist klar geworden, dass Marke ein wichtiges Business-Tool ist und weit mehr umfasst als nur „bunte Bilder und ein paar nette Slogans“. Marke wird als strategischer Erfolgsfaktor erkannt, der einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet.

Katharina: Welche Effizienzgewinne konntet ihr durch die Branded House Strategie im Markenmanagement bereits erzielen?

Patrik: Durch die stärkere Fokussierung konnten wir die spezifischen Anforderungen der einzelnen Märkte noch deutlicher herausarbeiten. Dies stellt eine erhebliche Vereinfachung für das Daily Business aller Marketing- & Kommunikationsexperten bei RENOLIT dar, da sie nun über klare Leitlinien und eine präzisere Zielgruppendefinition verfügen. Ganz konkret können wir folgende Effizienzgewinne feststellen:

Kosteneffizienz durch gemeinsame Nutzung von Design-Assets und Dienstleistenden: Die zentrale Bereitstellung von Design-Elementen wie Logos, Schriften und Bildwelten sowie die Nutzung gemeinsamer Dienstleister führt zu erheblichen Kosteneinsparungen. Statt eigener Ressourcen für die Entwicklung und Pflege von Assets durch jede Markt-Einheit aufwenden muss, profitieren alle von einer zentralen, effizienten Lösung. Dies reduziert redundante Aufwände und ermöglicht es uns, Skaleneffekte zu nutzen.

Markenrechtliche Vereinfachung: Die Branded-House-Strategie vereinfacht die markenrechtliche Verwaltung erheblich. Durch die Konzentration auf die Dachmarke RENOLIT reduzieren sich die Kosten für Registrierung und Pflege einzelner Marken. Dies vereinfacht auch die Überwachung und Durchsetzung unserer Markenrechte.

Gegenseitige Inspiration für die Marketing-Teams der Markt-Einheiten: Der Austausch und die Zusammenarbeit zwischen den Marketing-Teams der verschiedenen Markt-Einheiten werden durch die Branded-House-Strategie gefördert. Best-Practice-Beispiele und erfolgreiche Kampagnen können so einfacher adaptiert und in anderen Markt-Einheiten implementiert werden. Das führt zu einer höheren Effizienz im Marketing und beschleunigt die Entwicklung neuer Ideen.

Deutlich bessere Verankerung der Markenreputation in den relevanten Märkten: Unsere Markenstatusanalyse von 2023 belegt eine deutlich bessere Verankerung der Markenreputation in den relevanten Märkten. Durch den konsistenten Auftritt unter der Dachmarke RENOLIT profitieren alle Markt-Einheiten von der positiven Wahrnehmung und dem Vertrauen, das die Marke genießt. Dies stärkt die Positionierung in den einzelnen Märkten und trägt zum Erfolg unserer Produkte und Dienstleistungen bei.

Katharina: Was ist aus Deiner Sicht die wichtigste Frage, die sich Unternehmen heute stellen sollten, wenn sie Marke wirklich als Wettbewerbsfaktor nutzen wollen? Und warum?

Patrik: Aus meiner mittlerweile 15-jährigen Erfahrung in der Konzeption, Positionierung und im Design von Marken sehe ich die zentrale Frage für Unternehmen, die Marke als Wettbewerbsfaktor nutzen wollen, in der Differenzierung. Wie heben wir uns vom Wettbewerb ab und verankern diese Differenzierung in den Herzen und Köpfen unserer Zielgruppe? Ob über Hard Facts wie Preis und Leistung oder Soft Facts wie emotionale Verbundenheit und Beliebtheit – die Darstellung dieser Differenzierung ist der Schlüssel zum Erfolg, sowohl im B2B- als auch im B2C-Bereich.

Methoden wie „ONLYNESS“ von Marty Neumeier, der „GOLDEN CIRCLE“ von Simon Sinek, das „MARKENSTEUERRAD“ von Franz-Rudolf Esch oder das recht neue „BRAND HOLOSPHERE“ von Uli Drömann unterstreichen die Bedeutung dieser Frage. Letztlich geht es darum, wie wir diese Differenzierung schaffen und wirksam kommunizieren.

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