Markenimplementierung – BIESALSKI & COMPANY Markenberatung

Viel Marketing um nichts? Wie Sie aus Marketingmaßnahmen ein Wertschöpfungssystem machen

Katharina Fröhlich — Tue, 01 Sep 2026 11:54:18 +0000

Autorin: Katharina Fröhlich

Im Marketing laufen zahlreiche Maßnahmen parallel – aber wissen Sie, welche davon tatsächlich auf Ihre Marke und den Unternehmenserfolg einzahlen? Erfahren Sie, wie Sie Ihre Marke als Wertschöpfungssystem denken und ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg sichtbar machen können.

Das Marketing hat es derzeit nicht leicht. In vielen Unternehmen sitzt es wie das Sandwich-Kind am Familientisch: Es muss seine Daseinsberechtigung immer wieder neu erklären, während der große Bruder Vertrieb sich das größte Stück vom Budgetkuchen sichert und das jüngste Lieblingskind KI die Aufmerksamkeit auf sich zieht. Anerkennung bekommt, wer den Eltern CEO und CFO einen möglichst unmittelbaren Beitrag zum Geschäftserfolg vorweisen kann – und genau damit tut sich das Marketing bis heute schwer.

So zugespitzt diese Analogie klingen mag, so treffend spiegelt sie die Realität vieler Unternehmen wider. Marketing wird noch immer häufig als primäre Gestaltungs- und Kommunikationsaufgabe verstanden und auf der Chefetage eher als Kostenstelle denn als Werttreiber betrachtet. In Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit und angespannter Auftragslagen schlägt sich das schmerzlich in den Budgets von CMOs nieder, die laut aktueller Gartner-Umfrage, immer seltener zur Strategieumsetzung ausreichen.

Das Marketing hat ein Führungs- und Beweisproblem

Ein reines Problem der Mittelverteilung? Tatsächlich liegt die Ursache tiefer. Das zeigt eine aktuelle Studie von Roland Berger.

Um sich vor Augen zu führen, inwiefern diese Erkenntnisse auch der tatsächlichen Unternehmensrealität entsprechen, reicht ein Blick auf die Führungsspitzen der DAX-Unternehmen: Lediglich in zwei Unternehmen finden sich Vorstandsvorsitzende mit Marketinghintergrund – die CEOs von Adidas und Henkel.

So schön es auch wäre, die Schuld allein in der eigenen Familie, statt bei sich selbst zu suchen: Das Problem liegt nicht nur in der mangelnden Wertschätzung durch das Top-Management. Das Marketing trägt selbst dazu bei, dass sein Wertbeitrag unscharf bleibt. Vielen Marketingverantwortlichen fällt es schwer, den eigenen Beitrag zum Unternehmenserfolg monetär zu beziffern – auch aufgrund der Ausrichtung auf operative Kennzahlen.

Operative Kennzahlen beweisen operative Erfolge

Um dem wachsenden Beweisdruck zu begegnen, fließen Mittel nämlich bevorzugt in messbare Aktivierungs- und Performance-Maßnahmen statt in den langfristigen Markenaufbau. So investiert fast ein Viertel aller B2B-Unternehmen weniger als 20 % seines Marketingbudgets in die Marke (BCG, 2021). Dieser operative Marketingansatz birgt ein Steuerungsproblem: Kanalnahe Marketing-KPIs sind notwendig für die operative Steuerung von Kommunikation und Vertrieb. Sie messen jedoch primär Aktivierungs- und Reaktionsleistung – nicht, ob die Marke langfristig Präferenz, Loyalität oder Preisbereitschaft aufbaut.

So entsteht ein Teufelskreis: Weil die langfristige Wirkung der Marke nicht ausreichend gemessen wird und der Fokus auf operativen Marketing-KPIs liegt, bleibt ihr wirtschaftlicher Beitrag unklar. Die wachsende Skepsis führt zu geringeren Investitionen, wodurch die Marke wiederum weniger Wirkung entfalten kann.

Aus diesem Teufelskreis gilt es auszubrechen. Denn: schwache Marken kosten Geld – häufig genau dort, wo Unternehmen Wachstum skalieren und Marge realisieren könnten.

Was also tun um das Marketing strategischer aufzustellen?

Die Antwort liegt nicht darin, noch mehr Einzelmaßnahmen umzusetzen oder deren kurzfristige Wirkung immer kleinteiliger zu messen. Marketing muss seinen Steuerungsanspruch erweitern: von der Umsetzung operativer Aktivitäten hin zur ganzheitlichen Steuerung der Markenwertschöpfung.

Dafür muss Marke als Wertschöpfungssystem verstanden werden. Dieses verbindet drei Anker:

die interne Verankerung in der Organisation
die konsistente Umsetzung an entscheidungsrelevanten Kontaktpunkten, den Moments of Truth und die
messbare Wirkung in der Zielgruppe.

Erst im Zusammenspiel dieser drei Anker kann das Markerlebnis ganzheitlich gestaltet und aus einer strategischen Positionierung ein wirtschaftlicher Ergebnisbeitrag werden.

Organisation: Die Marke entscheidungswirksam machen

Ausgangspunkt für die Marke als Wertschöpfungssystem ist die Organisation. Hier wird definiert, wofür die Marke steht, welche Rolle sie im Wettbewerb übernehmen soll und in welchen relevanten Dimensionen sie sich von den Alternativen im Markt unterscheiden will. Markenstrategie ist damit keine reine Positionierungsübung, sondern schafft Orientierung für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens.

Jede Strategie ist nur so wirksam wie ihre konsequente Umsetzung – in Entscheidungen, Zuständigkeiten, Prozessen und Verhalten. Dafür muss konkret übersetzt werden, was die Markenidentität für die einzelnen Unternehmensbereiche bedeutet: Wie entwickelt Produktmanagement Leistungen im Sinne der Marke? Wie übersetzt der Vertrieb das Markenversprechen in eine nutzenorientierte Argumentation? Und wie schaffen Führungskräfte Orientierung und Verbindlichkeit in der Umsetzung?

Interne Markenverankerung ist deshalb ein langfristiger Veränderungsprozess. Mitarbeitende müssen verstehen, warum die Marke relevant ist, was von ihnen erwartet wird und wie sie diese in ihrem Verantwortungsbereich konkret umsetzen können. Denn nur eine intern gelebte Marke wird auch nach außen erlebbar.

Kontaktpunkte: Das Markenversprechen erlebbar machen

Erfahrbar wird Marke als Wertschöpfungssystem an allen entscheidungsrelevanten Kontaktpunkten der Customer Journey. Sie sind die Schnittstelle zwischen Organisation und Zielgruppe und damit der Ort, an dem Markenversprechen bestätigt oder gebrochen werden. Jeder entscheidungsrelevante Kontaktpunkt formt das Markenerlebnis – ob die Website, der Messestand oder das Verkaufsgespräch. Insbesondere persönliche Begegnungen mit Mitarbeitenden als Vermittler der Markenbotschaft prägen die Customer Experience. An den entscheidungsrelevanten Kontaktpunkten zeigt sich die Wirksamkeit des Mitteleinsatzes im Marketing und der vorangegangenen Implementierungsaktivitäten.

Was das konkret bedeutet: Steht eine B2B-Marke beispielsweise für Produktionssicherheit, muss dieser Nutzen an jedem relevanten Kontaktpunkt auf andere Weise belegt werden: auf der Website durch nachvollziehbare Leistungsnachweise, im Vertrieb durch eine nutzenorientierte Argumentation und im Service durch schnelle Reaktionszeiten und verlässliche Ersatzteilverfügbarkeit.

Zielgruppe: Die Markenwirkung überprüfen

Basierend auf den individuellen Erfahrungen und Erlebnissen mit der Marke formt sich in den Köpfen und Herzen der Zielgruppe ein bestimmtes Vorstellungsbild. Wie klar, einzigartig und attraktiv dieses Bild ist, bestimmt letztlich, welche Wertschöpfung eine Marke erzielen kann.

Denn: Je stärker eine Marke mit einem konkreten, attraktiven Kompetenzprofil verbunden wird und je klarer sie sich dadurch von relevanten Wettbewerbern abgrenzt, desto größer ist ihr Potenzial, die Zielgruppe emotional an sich zu binden.

Diese emotionale Bindung in Form von Sympathie, Vertrauen und Loyalität gegenüber der Marke lässt sich nicht direkt anordnen. Sie entsteht in der Bewertung der Zielgruppe – als Ergebnis wiederholter, konsistenter und relevanter Markenerfahrungen.

Aus Wahrnehmung und Vertrauen wird schließlich Verhalten. Marken kommen ins Relevant Set, werden zur bevorzugten Alternative, erzeugen Kauf- und Weiterempfehlungsbereitschaft und können höhere Preise und/oder mehr Absatz realisieren. Genau hier wird Marke wirtschaftlich wirksam: als Preis-/Mengenpremium, Markenrendite und Markenwert.

Markenwertschöpfung als Steuerungskreislauf

Entscheidend ist die Rückkopplung: Die drei Anker bilden keine lineare Abfolge, sondern einen kontinuierlichen Steuerungskreislauf. Erkenntnisse aus der Zielgruppe zeigen, ob die gewünschte Wahrnehmung entsteht, an welchen entscheidungsrelevanten Kontaktpunkten das Markenversprechen noch nicht überzeugt und wo die Organisation nachsteuern muss.

Wird ein Nutzen wahrgenommen, erzeugt aber keine Präferenz, fehlt möglicherweise die Differenzierung. Ist er relevant, wird jedoch nicht konsistent erlebt, liegt der Handlungsbedarf eher an den Kontaktpunkten oder in den zugrunde liegenden Prozessen. Erst diese Rückkopplung macht Markenwertschöpfung gezielt steuerbar.

Marke als Wertschöpfungssystem zu führen bedeutet deshalb, nicht einzelne Marketingmaßnahmen isoliert zu optimieren, sondern ihr Zusammenspiel mit Strategie, Kundenerlebnis und Zielgruppenwirkung zu steuern.

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Vom Versprechen zur Wirkung: Wie die Marke TRUMPF langfristig in Kommunikation, Organisation und Verhalten erlebbar wird

Katharina Fröhlich — Wed, 27 Aug 2025 15:17:17 +0000

Warum ist jetzt der richtige Moment, die eigene Position im Wettbewerb zu stärken? Welche Rolle spielt die Markenstrategie dabei als strategischer Erfolgsfaktor? Und wie gelingt es, die eigene Positionierung relevanter auszurichten und daran geknüpfte Markenimplementierung wirkungsvoll zu gestalten?

In unserer Interviewreihe gehen wir genau diesen Fragen nach – gemeinsam mit Menschen, die Markenführung aktiv (mit-)gestalten. Wir beleuchten unterschiedliche Perspektiven aus der Unternehmenspraxis, sprechen über Herausforderungen, Ansätze und Learnings – und zeigen auf, wie mit der Marke gezielt Wettbewerbsvorteile erzielt werden können. Immer praxisnah, immer differenziert.

Die Basis für unseren Gesprächsrahmen bildet unsere aktuelle Broschüre: „Wettbewerbsvorteile mit der Marke aktivieren“. Darin haben wir zentrale Erkenntnisse aus 15 Jahren Markenarbeit, konkrete Markenstrategieansätze und Best Practices unserer Kunden gebündelt. Erfahren Sie, wie Sie Ihre Begehrlichkeit steigern, sich klar im Wettbewerbsumfeld differenzieren und höhere Preise erfolgreich durchsetzen.

Im folgenden Interview zeigt unser Kunde TRUMPF, wie eine konsequente Markenimplementierung in Kommunikation, Organisation und Verhalten gelingt, welche Rolle jede und jeder Einzelne für den Erfolg des Marken-Rollouts spielt und wie TRUMPF Innovation, Nachhaltigkeit und Kundenorientierung als zentrale Differenzierungsfelder im Wettbewerb nachhaltig verankert. Darüber spricht Julia Eschenberg mit Eva Menuzzi.

Julia: Warum ist Marke gerade jetzt für TRUMPF ein zentrales Thema?

Eva: Die Marke war für TRUMPF schon immer ein wichtiges Asset. Auch früher schon haben wir die Werte, die wir als Familienunternehmen nach außen vertreten, sehr klar definiert – wenn auch vielleicht noch nicht unter dem Dach der Marke.

Heute, bei steigendem Wettbewerbsdruck von außen und geringeren Differenzierungsmöglichkeiten rein über Produkte, wird eine klare Positionierung im Markt immer wichtiger. Damit kommunizieren wir, wofür die Marke TRUMPF steht, wo wir besser sind als der Wettbewerb und welchen Nutzen wir für unsere Kunden stiften. Diese Positionierung ermöglicht ein zielgerichtetes Vorgehen und stiftet Orientierung für alle im Unternehmen, besonders in herausfordernden Zeiten.

Julia: Was war der Ausgangspunkt für die Schärfung der bestehenden Positionierung? Und wie seit ihr für die Weiterentwicklung der Markenpositionierung vorgegangen?

Eva: Unsere Positionierung war fast 10 Jahre alt. Inzwischen sind wir stark gewachsen, haben neue Geschäftsbereiche und zukunftsweisende Technologien wie EUV in unser Portfolio aufgenommen. Auch der Markt hat sich in dieser Zeit deutlich verändert – es war also an der Zeit, die Marke zu schärfen und zukunftsgerichteter weiterzuentwickeln.

Ausgangspunkt war eine Kundenbefragung: Wie nehmen Kunden uns wahr? Welche Stärken sehen sie, wo gibt es Potenziale? Diese Bewertung bildete die Basis für die Weiterentwicklung. Davon ausgehend haben wir Fokusinterviews mit Vorstand und Top-Management geführt und die Einschätzungen eines interdisziplinären Teams einbezogen. Uns war wichtig, die Stimmen von Kunden wie auch Mitarbeitenden einzubinden, um eine Positionierung zu entwickeln, die anschlussfähig und marktorientiert ist.

Julia: Was sind die konkreten Differenzierungsfelder für TRUMPF aus dieser neuen Markenpositionierung heraus? Und wo kann TRUMPF in Zukunft noch besser werden?

Eva: TRUMPF profiliert sich im Wesentlichen in zwei Bereichen:

Qualität und Zuverlässigkeit: Kunden verbinden TRUMPF sehr stark mit langlebigen Produkten, hoher Betriebsdauer und wenigen Stillstandszeiten. Ein entscheidender Faktor ist unser dichtes, globales Servicenetzwerk – wir sind nah am Kunden und reagieren zuverlässig. Das wird als echter Wettbewerbsvorteil gesehen.
Innovationskraft: Kunden sehen uns als Unternehmen, das neue Technologien vorantreibt und kontinuierlich Impulse setzt. Diese Wahrnehmung trägt nicht nur zum Image bei, sondern stärkt auch nachweislich die Mehrpreisbereitschaft unserer Kunden.

Daneben gibt es auch Aspekte, bei denen wir durchaus noch unausgeschöpftes Potenzial sehen:

Kundennähe: Hier gibt es Raum für Verbesserung, insbesondere in Punkto Schnelligkeit und Flexibilität. Durch unser starkes Wachstum sind Prozesse und Strukturen teils noch nicht so agil, wie sie sein könnten.
Nachhaltigkeit: Für uns intern ist das längst ein strategisch wichtiges Thema, in dem wir uns mit vielen konkreten Initiativen engagieren. Extern wird Nachhaltigkeit noch nicht in ausreichendem Maße mit TRUMPF verbunden. Hier sehen wir Potenzial, insbesondere aufgrund der hohen Relevanz des Themas für unsere Kunden.

Julia: Um die Marke zum Leben zu erwecken, bedarf es einer ganzheitlichen Implementierung in Kommunikation, Organisation und Verhalten. Was waren für TRUMPF die nächsten Schritte bei der Markenimplementierung?

Eva: Wir haben ein Kernteam gebildet, bestehend aus Kolleg:innen aus verschiedenen Fach- und Funktionsbereichen. Gemeinsam mit Biesalski & Company haben wir dann die Markenimplementierung geplant: Wie können wir die Markenpositionierung in die Organisation bringen und operationalisieren? Durch diesen kollaborativen Ansatz haben wir ein sehr starkes Commitment aller mitwirkenden Kolleg:innen geschaffen.

Darauf folgten Bereichsteams, die regelmäßig – etwa alle drei Monate – zusammenkommen. Sie leiten für ihre Funktionsbereiche ab: Was bedeutet die Positionierung konkret für unseren Alltag? Wie können wir diese bis dahin theoretische Basis in konkretes Handeln übersetzen?

Dieser Schritt war essenziell, denn oft scheitern Strategien genau daran: dass den Menschen nicht klar ist, wie sie in die Anwendung kommen. Für uns war entscheidend, die Kolleg:innen zu befähigen und ins Tun zu bringen.

Parallel dazu ist auf Basis der Positionierung ein Kommunikationskonzept entstanden. In Zusammenarbeit mit dem Marketing- und Vertriebsteam haben wir die Positionierung in nutzenorientierte Botschaften übersetzt. Ziel war es, einen praxisorientierten Leitfaden zu schaffen, der direkt von allen kundennahen Funktionen wie Kommunikation und Service direkt genutzt werden kann – eine Art Toolbox.

Julia: Welche Maßnahmen oder Ansätze haben sich im Prozess als besonders wirkungsvoll erwiesen?

Eva: Es ist die Kombination mehrerer Aspekte, die zum Erfolg beigetragen:

Transparenz und Status-Updates: Regelmäßige Informationen zum Implementierungsfortschritt halten alle Beteiligten auf dem Laufenden.

Erfolgsgeschichten teilen: Best-Practices machen greifbar, wie die Marke in den Arbeitsalltag integriert wird. Anschauliche Formate wie Kurzvideos helfen dabei, diese Beispiele plakativ und einprägsam zu erzählen.

Integration in Prozesse: Die Marke wird konsequent in Strukturen und Prozessen eingebettet, etwa in die Produktentwicklung. Dort wird die Operationalisierung besonders anschaulich sichtbar – nämlich am Produkt selbst.

Persönlichen Mehrwert verdeutlichen: Vor allem in nicht-kommunikationsnahen Bereichen wie Einkauf, IT oder Produktion bedarf es einer stärkeren Verdeutlichung der Relevanz des individuellen Beitrags. Konkrete Beispiele die persönlich vermittelt werden helfen dabei: Im Einkauf etwa unterstützt eine starke Marke die Überzeugung von Lieferanten, in der Produktion prägt sie das Kundenerlebnis direkt am Produkt.

Darüber hinaus war es uns wichtig, Kolleg:innen für die Bereichsteams auszuwählen, die von Beginn an eine Affinität zur Marke mitbrachten und motiviert waren, die Markenimplementierung aktiv voranzutreiben.

Julia: Wo liegen die größten Herausforderungen bei der Markenimplementierung?

Eva: Herausforderungen kommen eher von außen: Ein steigendes Arbeitspensum oder interne Themen, die akut Kapazitäten binden. Manche Beteiligten leisten ihren Beitrag zur Markenimplementierung außerdem „on top“ zu ihren Führungsaufgaben – sie müssen sich also aktiv Zeit für dieses Thema freischaufeln. Insgesamt ist die Abbruchquote aber erstaunlich gering. Die meisten sind drangeblieben, was für die breite Akzeptanz des Prozesses und großartige Motivation aller Beteiligten spricht.

Julia: Wie haltet ihr diese Motivation im Team aufrecht?

Eva: Der persönliche Kontakt ist hier entscheidend. Wir treffen uns in regelmäßigen Abständen zu einer Kernteamsession, um auf bereits Erreichtes zu blicken, Erfolge und Meilensteine zu feiern und zu zeigen: Wir haben schon viel geschafft! Diese positiven Erlebnisse zu teilen, neue Ideen einzubringen und den Austausch zu fördern, hält die Motivation hoch. Zudem suchen wir auch zwischen den offiziellen Sessions immer wieder das persönliche Gespräch mit Einzelpersonen, um zu fragen, wie es läuft und wie wir individuell unterstützen können.

Julia: Vielen Dank für diesen Überblick. Welche nächsten Schritte plant ihr nun im Rahmen der Markenimplementierung?

Eva: Wir binden die Führungsebene noch stärker ein. Erst kürzlich haben wir eine interne Veranstaltung unter dem Titel „Vorstand im Dialog“ durchgeführt. Dabei haben wir gemeinsam mit unserer CEO Nicola Leibinger-Kammüller über das Thema Marke diskutiert. Das Event war ein voller Erfolg und wurde von über 200 Kolleg:innen besucht. Zudem stehen wir kurz vor dem Launch unseres weltweiten E-Learning-Programms zur Marke für alle Mitarbeitenden. Ein weiterer möglicher Schritt in der Markenimplementierung ist ein Markenbotschafter-Programm, in dem Kolleg:innen aus verschiedenen Bereichen persönlich über die Marke berichten. Ziel ist es, noch mehr Reichweite und Identifikation in die Breite zu tragen.

Die Markenimplementierung braucht Commitment von ganz oben! Erst mit der sichtbaren Unterstützung des Vorstands kann eine Marke ihre volle Wirkung entfalten.

Eva Menuzzi
Head of Global Brand Management, TRUMPF

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